Организация проведения деловых совещаний. Организация и проведение деловых переговоров

В каждой организации периодически возникает необходимость в организации и проведений совещаний по вопросам работы компании. О том, какие существуют разновидности совещаний, а также о том, как правильно подходить к их организации – читайте в данной статье.

В данной статье мы рассмотрим:

• какие существуют виды совещаний;
• как правильно организовать деловое совещание;
• порядок, план и организация совещаний руководителя;
• организация селекторного совещания;
• организация оперативных совещаний.

Виды совещаний в организации

Существуют различные виды совещаний, которые различаются не только темой, но и способом их организации, а также составом людей, принимающих участие в них. Можно сказать, что совещание – это собрание, посвященное обсуждению какого-либо вопроса. В организациях, как правило, чаще всего встречаются такие виды совещаний, как деловое, селекторное, оперативное и совещание руководителя. Каждое из них имеет свои особенности организации, которые мы рассмотрим более подробно.

Также совещания могут различаться не только по их видам, но и по периодичности проведения. Так, различают плановые и внеплановые собрания. Кроме того, совещания можно классифицировать по следующим критериям:

• диктаторское - свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое - основывается на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное- доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное - свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное - на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Организация делового совещания

Организация делового совещания – одна из наиболее важных форм управленческой деятельности. Во время такого собрания между сотрудниками и руководителем организации происходит обмен информацией, принимаются важные управленческие решения. Как правило, деловые совещания не всегда дают нужный эффект по причине того, что руководители не имеют четкого представления об их организации и проведении.

Основными ошибками при организации подобного рода собраний может стать слишком большая регулярность их проведения, большое количество участников, а также большая длительность, которая также снижает общую результативность. Как правило подобные ошибки приводят к отсутствию видимых итогов мероприятия, что заставляет руководителя организовывать новое собрание, которое также не будет иметь должного эффекта. Чтобы избежать данных проблем рекомендуем составить четкий план, по которому будут созываться заседания в организации.

Процесс организации делового совещания должен сводиться к трем составляющим:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех структурных подразделений организации;
• принятие решения.

Первоочередная подготовка совещания должна основываться на целесообразности его организации. Проще говоря, руководитель должен четко понимать по каким вопросам будет проводиться коллективное заседание и какого результата он хочет добиться. Рекомендуем прибегать к таким мероприятиям только в том случае, когда действительно требуется обсуждение проблемного вопроса с сотрудниками разных структурных подразделений, в противном случае рекомендуем рассмотреть альтернативные формы (возможность решения вопроса по телефону, селекторное совещание и т.д.).

После того, как решение о необходимости организации совещания принято, требуется определить состав присутствующих и главную тему. В некоторых случаях можно прибегнуть к созданию рабочей группы сотрудников, ответственных за выполнение данной работы. Также советуем заранее продумать какой результат вы ожидаете от данного мероприятия. Это и будет целью мероприятия. Без ее определения добиться каких-то видимых результатов практически не представляется возможным.

Организация совещаний руководителя

Организация совещаний руководителя включает такие этапы, последствия которых будут долгое время так или иначе проявляться в организации. Давайте ознакомимся с основными этапами и подробно изучим порядок организации совещаний, чтобы не допустить ошибок в их подготовке.

Прежде всего, правила организации совещаний требуют определить цели основной массы мероприятия. При их отсутствии, ход заседания начинает отклоняться от желаемого, а устно проговариваемые руководителем формулировки недостаточны для удержания совещания в нужном русле.

Выбор целей требует выбора места проведения совещаний в схеме управления, что переплетается в свою очередь с системой планирования и контроля исполнения.

Необходимо определиться с периодичностью организации данных мероприятий. Лучше всего составить предварительный график на год (месяц, квартал) вперед, чтобы у сотрудников была возможность подготовиться заранее.

Далее встает вопрос выбора участников. Не стоит ошибочно полагать, что чем больше сотрудников придет на совещание, тем результативнее оно будет. Лучше всего ограничиться самыми необходимыми сотрудниками, иначе мероприятие грозит превратиться в настоящий балаган.

Кажется, одним из самых легких вопросов становится необходимость выбора форматов таких документов, как повестка дня и протокол совещания. Однако нередко возникают и бывают длительными творческие муки начальника и секретаря в добавлении (исключении, переименовании) строчек и колонок в этих документах, что делается иногда на глазах участников совещаний. Поэтому и здесь надо подготовиться заранее. Рекомендуем заранее создать и утвердить единую форму отчетно-планового документа, в котором будет информация о повестке дня и о протоколе.

Организация селекторного совещания

Селекторные совещания на данный момент получили достаточно широкое распространение благодаря своей доступности и простое организации. Так, для их проведения требуется лишь наличие связи между всеми участниками собрания и свободное время. Допускается односторонняя связь у большинства сотрудников в том случае, когда заседание направлено на принятие задач от руководства.

Селекторное совещание может быть организовано не только с помощью селектора, но и посредством телефонной связи или специальных компьютерных программ. При организации данного вида собрания необходимо уделить вопрос времени его проведения. Так как подобные мероприятия ощутимо сбивают рабочий ритм, то рекомендуем проводить их во второй половине рабочего дня. Также необходимо правильно выбрать время для того, чтобы не отвлекать никого из участников от непосредственной работы. Отличным вариантом станет четкое определение даты и времени для таких собраний (например, последний четверг месяца).

Необходимо учитывать, что селекторные совещания не могут иметь большую продолжительность, поэтому их проведение целесообразно в том случае, когда требуется оперативно сообщить всем участникам об имеющихся для них задачах и сроках решения.

Организация оперативных совещаний

Совещание проводится обычно в определенный день недели или ежедневно в начале рабочего дня, в кабинете руководителя. В обязанности секретаря входит:

• оповещение участников;
• контроль за своевременной явкой участников совещания;
• выяснение и доклад руководителю о причинах отсутствия не пришедших сотрудников;
• вызов работников по требованию руководителя.

Во время работы совещания секретарь принимает все телефонные вызовы и посетителей. Важно создать обстановку нормального хода, не допуская его срывов.

Необходимо помнить, что большая часть подобных мероприятий должна стенографироваться или регистрироваться каким-либо другим образом. Наиболее оптимальным вариантом является протоколирование.

Если секретарь не является одним из участников, то он должен находиться в приемной, выполняя свои обычные обязанности. Допустимо присутствие секретаря только в начала, конце и перерывах, для того, чтобы оказать помощь участникам.

Если секретарь является одним из участников мероприятия, то в его обязанности входит раздача материалов, сообщения руководителю об опоздавших, о наступлении перерыва и о желающих высказаться. По окончанию мероприятия секретарь должен убрать помещение и подготовить отчеты (если это требуется). На этом организация оперативного совещания и его проведение можно считать оконченным.

Вложенные файлы

• Протокол общего собрания работников об избрании представителей трудового коллектива (бланк).doc
• Протокол заседания квалификационной комиссии (бланк).doc
• Должностная инструкция секретаря-референта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Протокол общего собрания работников об избрании представителей трудового коллектива (образец).doc
• Протокол заседания квалификационной комиссии (образец).doc
• Должностная инструкция секретаря-референта (образец).doc

Введение

Классификация деловых совещаний………………………………………

Технология организации и проведения деловых совещаний…………...3

Состав участников, время и место проведения совещания……………..4

Подготовка участников и продолжительность совещания……………...6

Психологические аспекты рабочего совещания………………………....7

Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания………………………………………………………………......8

Основная задача докладчика……………………………………………...9

Регламент и завершение совещания……………………………………..12

Заключение…………………………………………………………………...14

Литература……………………………………………………………………15

Введение

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

сбор и переработка информации;

координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

выявление и расчет коллективных результатов;

коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда , действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1. По назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

оперативные (диспетчерские);

2. По периодичности (частоте) проведения:

• регулярные;

  периодические;

3. По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек );

расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек);

4. По степени стабильности состава участников совещания :

с фиксированным составом;

с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

комбинированные;

5. По принадлежности:

партийные (и других общественных организаций );

административные;

научные и научно-технические ;

объединенные.

Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки , которые допускаются при формировании повестки дня:

Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;

Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Состав участников, время и место проведения совещания

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

* не регламентируется его продолжительность;

* не соблюдается установленная продолжительность;

* совещания слишком продолжительны;

* не делаются перерывы;

* не ограничивается время на доклады и выступления;

* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

. Подготовка участников и продолжительность совещания

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

• Дронов Виталий Олегович , бакалавр, студент
• Башкирский государственный аграрный университет

• УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
• ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ
• ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ
• ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

В статье рассмотрен порядок проведения деловых совещаний. Проводится анализ преимуществ и недостатков совещаний, даются рекомендации по проведению совещаний.

• Деловые совещания как вид управленческой деятельности

Анализ управленческой деятельности в период формирования российского аграрного рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных .

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.

Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

• в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
• проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
• участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
• в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
• имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

• размывание ответственности за принимаемые решения;
• велико влияние сильных личностей - менеджеров (и не на пользу качеству принимаемых решений);
• процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными .

1. Определение целей и задач совещания.

Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:

• в обмене информацией;
• в выявлении мнений;
• в анализе трудных ситуаций и проблем;
• в принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

• решение ответственного руководителя;
• несколько телефонных звонков;
• совещание по селектору;
• совещание по сети Интернет или Интернет;
• объединение с другим совещанием.

1. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
2. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
3. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий.
4. Выбор подходящего помещения, бронирование его.
5. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.
6. Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно:
   • непосредственно затрагиваемых решениями заседания;
   • располагающих соответствующими специальными знаниями;
   • исполняющих решения;
   • имеющих опыт решения аналогичных проблем;
   • ответственных за надлежащее исполнение;
   • опытных советников и людей, умеющих решать проблем.
7. Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений.
8. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
9. Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам.
10. Подготовка помещения для проведения совещания.
11. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
12. Подготовка объявлений и указателей.
13. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
14. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
15. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
16. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
17. Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений.
18. Подготовка культурной программы для участников совещания .

1. перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
2. начать заседание точно вовремя;
3. сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
4. согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;
5. поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
6. держать под контролем перерывы;
7. распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
8. во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
9. повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
10. в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
11. перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий, главным образом, принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;
12. завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание;
13. закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня.

1. Проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:
   • Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
   • Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
   • Началось ли заседание вовремя?
   • Соблюдались ли повестка дня и регламент?
   • Была ли достигнута цель совещания?
   • Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
   • Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
   • Следует ли продолжать проводить совещания?
   • Сколько времени было использовано неэффективно?
   • Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
2. По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания.
3. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол – не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
4. Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
5. Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания .

Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому – конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным.

Возрастание нравственного фактора в бизнесе и управлении – закономерность цивилизованной экономики, о чем убедительно свидетельствует опыт развитых стран мирового сообщества .

Список литературы

1. Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2014, № 6 (124), С.105 – 108.
2. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.
3. Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 176 с.
4. Кейт. – «Проведение собраний и совещаний». 2006г. – 54с.
5. Маусов Н.И. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. М.: Аспект Пресс.- 2000.
6. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. – М.: Экономика. – 199с.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс.- 2000.
8. Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика деятельности менеджера //Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. статей. Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. – 344с.
9. Игебаева Ф.А. Эффективность деятельности менеджера – в стиле управления. В сборнике: Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции в 3-х частях. ООО «Новаленсо». 2016. – С. 55 – 57.
10. Игебаева Ф.А. О профессиональной подготовке студентов аграрного университета по новым образовательным программам // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2014, № 3 – С.53 – 55.

Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.

Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?