Мероприятия по экономии затрат на предприятии. Снижение затрат на предприятии: самые эффективные методы

Снижение затрат на производство – процесс жизненно важный для любой компании, поскольку рост (зачастую неоправданный) формирующих себестоимость расходов существенно уменьшает прибыли, на которые рассчитывает учредитель. Поэтому вопрос снижения затрат остается актуальным во все времена. О том, как оптимизировать затраты пойдет речь в нашей публикации.

Виды затрат

• Эффективные (вложенные непосредственно в продукт и окупающиеся при реализации) и неэффективные (непроизводственные виды потерь – брак, простои, хищения и т.п.);
• Постоянные, переменные (прямо пропорциональные уровню производства), смешанные, содержащие постоянную и переменную часть;
• Прямые (на приобретение сырья, выплату зарплаты) и косвенные, не имеющие прямой связи с выпуском продукции определенного вида (управленческие расходы, затраты обслуживающих производств).

Резервы снижения затрат заложены в производстве и умении грамотно управлять им. К примеру, важное значение имеют такие меры, как разработка и определение норм технологических затрат на каждом производственном этапе, а также их соблюдение и установление ответственности при нарушении норм. Грамотно проведенный анализ эффективности обслуживающих и вспомогательных хозяйств по разным направлениям, а также аутсорсинговых услуг, дают превосходные результаты в работе по оптимизации расходов.

Эти вопросы лежат в плоскости ведения бухучета и являются составной частью мероприятий по контролю затрат, но существуют и другие рычаги, применение которых уменьшает себестоимость выпускаемой продукции.

Пути снижения затрат на производство

На основе данных анализа разрабатываются следующие мероприятия:

• Все затраты четко классифицируются по категориям;
• Определяются те расходы, которые могут корректироваться;
• Планируются и оптимизируются обозначенные затраты.

К подлежащим оптимизации затратам часто относят:

• Затраты труда. Например, при пересмотре ассортимента выпускаемой продукции часто сокращается численность персонала;
• Расходы на покупку сырья и материалов. Оптимизировать эти затраты можно, организовав поиск новых поставщиков, пересмотрев условия соглашений по поставкам, внедрив ресурсосберегающие технологии или развивая собственное производство необходимых расходных материалов;
• Производственные расходы:
  • платежи по аренде. Снизить сумму аренды можно, выкупив помещение у владельца, либо сдав часть площадей в субаренду;
  • энергоресурсы;
  • ремонт и ТО оборудования. Часть работ можно переложить с подрядчиков на собственные ремонтные хозяйства;
• Транспортные расходы. При возможности ограничивают парк служебных автомобилей, либо, рассчитав преимущества, используют услуги аутсорсинговой компании;
• Рекламные траты. Проанализировав эффективность рекламной кампании, можно уменьшить бюджет на рекламу, сгенерировав его на представление наиболее выгодных продуктов или заключив соглашения с партнерами на взаимовыгодных условиях. К примеру, предложив бартерные сделки.

Поскольку весомая доля затрат состоит из производственных ресурсов, особое внимание уделяется им. Необходимо установить строгий контроль за неиспользуемым оборудованием, которое можно демонтировать, оприходовав полезные остатки, а бездействующие ОС реализовать. Применение передовых технологий позволит внедрить более экономичное оборудование, либо дополнительно развить малозатратные вспомогательные производства.

Задолженность дебиторов отвлекает средства из оборота, ее оптимизации должно быть уделено особое внимание. Это выражается в постоянной работе с должниками.

Как еще можно снизить затраты производства

Каждая компания выбирает линию оптимизации производства исходя из своей специфики или отраслевых особенностей. Общими действиями для всех предприятий можно считать такие экспертные рекомендации по снижению затрат производства:

• Рассмотреть возможность интеграции производства с партнерами, передав им часть технологического цикла;
• Грамотно распоряжаться производственными запасами. Следует осуществить расчет необходимого объема МПЗ, минимального и мобилизационного (если это предусмотрено), объема готовой продукции и товаров в пути, с подготовкой графиков поставок и платежей по ним;
• Планирование логистических процессов. Например, некоторые компании экономят на хранении товаров, используя грузовой транспорт. Не менее важным является правильный выбор поставщика транспортных услуг.

Кроме перечисленных методов, от любой компании требуется планирование снижения затрат, предусматривающее соблюдение финансовой дисциплины, эффективную организацию учета и осуществление периодических проверок с анализом понесенных потерь.

Станислав Тульчинский

Генеральный директор и партнер ООО «b2b.Технологии развития»

Тема борьбы за повышение операционной эффективности в компаниях очень часто обсуждается, особенно в последнее время. Поводом к тому называют массу причин как объективного (финансовый кризис, удорожание заемных денег, повышение уровня конкуренции, завышенные запросы покупателей и проч.), так и субъективного характера (особое внимание со стороны правительства и международных рейтинговых организаций к вопросам производительности). Данная статья предназначена, в первую очередь, для тех руководителей компаний, которые задумываются о том, насколько их бизнес конкурентоспособен с точки зрения его внутреннего устройства. Мы постарались дать практические примеры количественной оценки источников потерь и их ликвидации в организации, а также максимально доказательно продемонстрировать на наглядном примере эффективность использования метода поиска и устранения потерь в отличие от традиционного «урезания» расходов. Очевидными преимуществами данного подхода является то, что в результате проведения поиска и устранения источников потерь организация получает не только сокращение затрат, но и сокращение времени, затрачиваемого на оказание услуг с повышением их качества. При этом, само сокращение затрат происходит значительно результативнее, чем традиционное «урезание» статей бюджета на определённый процент. Недостатком данного метода является то, что он требует значительных интеллектуальных усилий со стороны тех, кто борется с затратами. Взамен он позволяет не просто управлять бюджетом затрат на время кризиса, но и серьезно пересмотреть структуру себестоимости в сторону снижения и систему управления компании, переориентировав ее на получение длительного преимущества по затратам. Дополнительными преимуществами является также то, что использование предложенного метода никогда не приводит к таким последствиям, которые имеют место быть при традиционном подходе к сокращению издержек, а именно:

• К напряжению в коллективе из-за чрезмерных нагрузок на персонал — нагрузки можно наоборот сократить!
• К сокращению людей занимающихся важной и нужной для организации работой — становится понятно, кто и чем занимается!
• К увеличению количества ошибок и проблем из-за чрезмерной загруженности персонала — ликвидируются сами источники ошибок!
• К повышению неудовлетворенности клиентов — сокращение времени, стоимости обслуживания и ошибок ведёт к повышению удовлетворенности клиентов!

В качестве иллюстрации мы предлагаем рассмотреть только один источник возможных затрат — неэффективность процессов компании операционного уровня (более подробно о прочих источниках затрат можно посмотреть, например, ), но предложенный нами подход применим и во многих других случаях. Мы специально остановились на данном примере, чтобы показать, что значительные ежедневные потери компании могут находиться там, где их никто не ожидает обнаружить. Несмотря на то, что пример содержит специфику кредитных организаций и специфичные для этой области процессы, суть остается универсальной, потому что истинная причина описанной неэффективности лежит не столько в частностях конкретной компании, сколько в области организации самого бизнеса, а это проблема характерна для очень многих компаний!

И всё-таки сколько?

Такая постановка вопроса вызывает у многих руководителей, в лучшем случае, недоумение. Что можно сэкономить на копеечной работе? Зачем отвлекаться на рассмотрение этого вопроса? Компания подписывает несколько сотен (тысяч) договоров в год, процесс этот отлажен и почти ничего не стоит. Такая точка зрения присутствует у большинства руководителей организаций. Если же проявить в этом вопросе большую настойчивость, то, поразмыслив некоторое время, можно получить предположение, что все же такая работа занимает минут 40, ну час максимум, и стоить будет около 200 рублей (стоимость часа работы сотрудника с заработной платой в 30 тысяч в месяц плюс стоимость бумаги). Попробуйте проверить себя. Сколько Вы думаете получится в Вашей компании? Для этого примера было оценено, используя инструменты функционально-стоимостного анализа (ФСА), сколько времени и средств затрачивает кредитная организация на оформление одного кредитного досье, начиная с момента принятия решения о кредитовании и до момента перечисления денег. Результатами анализа стало: среднее время оформления одного договора более 10 рабочих дней, а стоимость, в среднем, составила 11 000 рублей. Причем, разброс вариаций по срокам и стоимости получился достаточно большой: примерно 15% договоров оформлялись более 20 дней (максимальный срок почти 71 день) и стоимость оформления составила более 18 тыс. рублей (максимально 71 тыс. рублей). Всё это не может не ухудшать для клиента качество и без того не очень клиентоориентированного процесса. Первая реакция любого руководителя: «Этого не может быть, чушь? выдумки! Откуда вы это взяли?». Далее приведены объяснения и расчеты, которые показывают, что эти цифры вполне реальны.

Чёрная магия и её разоблачение

Давайте попробуем разобраться, как складываются эти цифры c помощью системы бизнес-моделирования Business Studio. На рисунке (Рис. 1) приведена карта описываемого процесса:

Анализируя ее особенности, стоит, прежде всего, отметить, что сотрудники банка пользуются для оформления кредитного досье несколькими информационными приложениями:

• Основное программное обеспечение (ПО), так называемый «опердень», в котором ведутся баланс, бухгалтерские счета клиентов и банка и все проводки компании, поставляемый одним из ведущих российских разработчиков банковских приложений. ПО поставляется в расширенной комплектации с набором возможностей, большая часть из которых не настроена и не используется. ПО используется лишь для учета расчетно-кассового обслуживания (РКО), формирования основной отчетности для ЦБ РФ;
• Приложение по учету кредитных операций, в котором фиксируются все документы по выдаче и обслуживанию кредитов клиентов. ПО собственной разработки на основе MS Access и Excel;
• Приложение по учету залогов и обеспечений клиентов по кредитным договорам. ПО собственной разработки на основе MS Access и Excel;
• Приложение по учету операций, попадающих под действие федерального закона 113-ФЗ. ПО собственной разработки на основе MS Excel.

В процессе оформления кредитных досье в банке задействованы сотрудники различных подразделений, примерная стоимость работ которых приведена в таблице. Суммы указаны с учетом ЕСН и НДФЛ, другими словами, стоимость работ сотрудников несколько ниже среднерыночной.

Также в процессе задействованы следующие ресурсы по средней стоимости:

Стоимость внутренних услуг, приведенная выше, рассчитана без использования данных банка, на основании среднерыночных цен и с учетом усредненной ИТ-архитектуры, принятой в большинстве небольших банках. В каждой организация есть свои собственные цифры по данным статьям расходов. Правда, очень немногие компании рассчитывают их и, тем более, пытаются ими управлять.

Прокомментируем, каким образом получились некоторые из приведенных выше цифр:

• Услуги по использованию основного банковского ПО складываются из стоимости самого ПО, его настройки и внедрения, услуг по сопровождению фирмы разработчика, рабочих мест, обслуживающего персонала (бизнес-аналитика и администратора баз данных), а также сопровождения системы управления базами данных (СУБД);
• Услуги по использованию ЛВС и средств связи складываются из стоимости сетевого и телекоммуникационного ПО, сетевого и телекоммуникационного оборудования (АТС, телефонные аппараты, трубки и проч.), ежемесячной платы за обслуживание (телефон, Интернет), а также стоимости работы сетевого администратора и специалиста по телекоммуникациям;
• Услуги по использованию серверов доменной системы складываются из стоимости основных и вспомогательных серверов и стоек, серверного ПО, дисковых массивов, регулярной оплаты за обслуживание и ежемесячной оплаты услуг инженера-системотехника.

Используемые данные для расчетов приведены в таблице:

В приведенных расчетах использовались данные хронометража и экспертные мнения сотрудников для определения следующих показателей: времени выполнения каждой операции, частотности ошибок, количества вынужденных проверок для их выявления и устранения, исправления реквизитов клиентов, согласования внесенных изменений.

Стоит особо отметить, что сложности процессу, изображенному на карте, явно предают работы, связанные с проверкой и внесением исправлений. Это является следствием того, что банк использует несколько информационных приложений для осуществления этой простой операции. Данные заносятся вручную, поэтому регулярно возникают ошибки, примерно в 10% досье. Прежде всего, это неточности, связанные с занесением одних и тех же данных (ФИО клиента, юридический адрес, паспортные и регистрационные данные и проч.) в разные программы с отклонениями от оригинала. Ошибки такого рода (например, в паспортных данных клиента), попавшие в подписанный договор займа или залога могут стать причиной серьезных финансовых и репутационных потерь для банка, например, клиент может отказаться от исполнения своих обязательств перед банком. Исправление такого рода неточностей на различных стадиях оформления досье требует привлечения как сотрудников смежных подразделений с целью уточнения, что это действительно ошибка, а не другой клиент с похожими данными, так и руководителей различного уровня с целью согласования возникших изменений внутри банка.

Средние суммарные затраты на оформление одного кредитного досье с учетом описанных выше работ, рассчитанные с использованием метода ФСА, приведены в таблице:

Анализируя результаты, можно заметить, что в связи с достаточно большим объёмом работ по согласованию изменений, затрачивается много рабочего времени сотрудников руководящего состава (начальники отделов и вице-президент, курирующий направление). Если банк заключает в среднем 260 договоров в год, то примерно 67% рабочего времени вице-президента и 81% — начальника кредитного отдела (из 8 часового рабочего дня) затрачиваются на прояснение, согласование и урегулирование отклонений в кредитных договорах. Для выполнения своих остальных обязанностей им явно потребуется изыскивать дополнительное время. Общая стоимость (только!) оформления 260 кредитных досье в год составит для банка примерно 2,86 млн. рублей и 5,6 тыс. человеко-часов (или 3 человеко-года).

Возможно, кто-то не согласится с приведенными выше расценками или захочет несколько изменить время выполнения каждой из элементарных операций, но вряд ли это изменит итоговые суммы «в разы».

Что делать?

Если проанализировать карту процесса, то можно заметить, что большая часть из совершаемых операций не приносит конечному клиенту (заемщику) никакой дополнительной пользы, за которую он был бы готов дополнительно платить. Большинство операций даже не ориентировано на требования внутреннего потребителя в лице руководства компании или внешнего потребителя в лице регулирующих органов. Другими словами, это в чистом виде потери, не создающие никакой добавочной стоимости, связанные с особенностями построения информационной системы.

Можно ли исправить ситуацию или, несмотря на впечатляющие цифры, это объективная реальность, от которой никуда не денешься? Возьмем на себя труд смоделировать некоторые улучшения и посмотрим, что изменится, если в существующую карту процесса внести исправления. На первом этапе не будем тратить усилия на поиски путей повышения производительности сотрудников, внесение изменений в процесс кредитования, документооборот, бизнес-модель. Попробуем посмотреть, что произойдет, если внести изменения только в программное обеспечение. Не внедрять новое ПО, не дописывать новые функциональные возможности, а просто предположим, что в существующем ПО кто-то донастроил уже имеющиеся в нем возможности, и теперь все данные можно вносить только один раз и только в одно ПО. Измененная карта процесса приведена на рисунке (см. Рис. 2):

Стоимость ресурсов и время, необходимое для реализации процесса, оставим прежними. В результате расчетов получим среднее время оформления одного договора, которое составит около 3,5 рабочих дней, а средняя стоимость — 2 500 рублей. Причем все договора оформлялись за 5 или менее дней, а стоимость оформления составила менее 6,3 тыс. рублей (только 7% дороже 3 000 рублей). Другими словами, удалось значительно сократить не только время и стоимость оформления одного договора, но и существенно снизить разброс вариаций. Суммарные средние затраты на оформление одного кредитного досье приведены в таблице:

Анализируя результаты, можно заметить, что затраты времени руководителей банка заметно сократились. Используя тот же пример, что и в первом случае, мы получим, что лишь около 7% рабочего времени вице-президента и 15% начальника кредитного отдела (из 8 часового рабочего дня) будут заняты вопросами прояснения, согласования и урегулирования отклонений в оформлении кредитных договоров. Общая стоимость оформления 260 кредитных досье в год составит для банка примерно 0,6 млн. рублей и 1,3 тыс. человеко-часа (или 0,7 человеко-года).

Кто виноват?

Другими словами, только экономия в деньгах может составить за год более 2,2 млн. рублей. Можно ли было за эти деньги, обладая 2,3 человеко-годами высвобождающихся человеческих ресурсов, донастроить программное обеспечение? Вопрос риторический.

Наверное, в банке есть службы, которые оценивают экономическую эффективность операций, а также отвечают за реализацию ИТ-стратегии. В таком случае стоит подумать о том, что приведенные выше расходы — только верхушка айсберга. Например, если нагрузка на сеть, доменную систему, а также потребность в персональных компьютерах сократятся на 20-30%, а потребность в сопровождении специализированного (читай, доморощенного) ПО отпадет вовсе, то появятся и другие высвобождающиеся ресурсы.

Важно, чтобы ресурсы, высвобождающиеся в результате оптимизации, не простаивали, а загружались какой-то иной, полезной нагрузкой, например, перевести высвобождающихся сотрудников на другую работу вместо того, чтобы нанимать для этих целей дополнительный персонал. В этом случае результаты экономии могут стать не виртуальными, а материальными.

Краткие итоги

После прочтения данной статьи может возникнуть сомнение: не частный ли это случай, ведь в Вашей компании этот процесс реализован с большой вероятностью по-другому? Ну или, может, достаточно будет парой вопросов разобраться с неэффективной ИТ-службой, и все наладится? Уверен, что проблема компании в приведенном примере не столько в службе ИТ, сколько в организации самого бизнеса, и она характерна для очень многих компаний!

Приведенная выше карта процесса далеко не оптимальна, в ней заложены еще большие объемы потерь. Более того, если эту карту перенести на весь процесс продаж и попытаться оптимизировать его, то обнаруженные там «запасы» могут удивить не меньше, а, я уверен, гораздо больше, чем описанные в этой статье. Моделирование процессов, анализ и поиск затрат целесообразно проводить не «вручную», а используя специализированное программное обеспечение. В данной работе для демонстрации примера функционально-стоимостного анализа мы использовали наиболее доступную и распространенную систему Business Studio.

«План мероприятий по сокращению затрат» - документ, определяющий конкретные действия компании по снижению затрат. Каким должен быть данный документ? Кем и как должен данный документ формироваться? Ответам на эти вопросы и посвящена данная статья.

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат» есть одна из ключевых составляющих «антизатратной» работы. Как подготовить данный документ?

Начнем с рассмотрения формы этого плана. И после того, как определимся с требованиями к его содержанию, станет понятен и путь, который надо проделать при его формировании.

В самом общем виде этот документ может иметь следующую структуру.

Наименование мероприятия	На сокращение какой статьи затрат направлено	За счет чего достигается эффект		Ответственное лицо	Стоимость мероприятия	Планируемый годовой эффект (брутто)	Чистый планируемый годовой эффект (7.- 8.)	Сроки реализации
Мероприятие 1.
Мероприятие 2.

Итак, в «Плане мероприятий» должно быть определено:

По какой статье произойдет снижение затрат после реализации данного мероприятия;

За счет чего (за счет каких факторов) произойдет снижение затрат. (В самом общем виде можно выделить две группы этих факторов – или мы сокращаем количество потребляемых ресурсов, или мы сокращаем стоимость единицы потребляемых ресурсов);

Перечень конкретных действий, которые выполняются в рамках мероприятия;

Ответственное лицо (при этом желательно указать не только лицо, ответственное за выполнение мероприятия в целом, но и лиц, ответственных за выполнение отдельных действий или работ в рамках данного мероприятия);

Стоимость мероприятия, т.е. какие затраты понесет компания на выполнение данного мероприятия;

Планируемый годовой эффект (брутто) – сколько компания сэкономит в следующем году, после того, как мероприятие будет реализовано;

Чистый планируемый годовой эффект – сколько компания сэкономит после реализации мероприятия, с учетом затрат на данное мероприятие;

Сроки выполнения мероприятия (Очевидно, что эти сроки могут существенно повлиять на получаемый годовой экономический эффект. Одно дело, если нам удастся мероприятие выполнить уже в уходящем году. Тогда весь следующий год будем «снимать пенки» с результатов данного мероприятия. Другое дело, если мероприятие будет выполнено к концу лета следующего года. В этом случае времени для получения экономического эффекта будет совсем немного.)

Как же должна выглядеть логическая «цепочка», лежащая в основе процедуры формирования «Плана мероприятий по сокращению затрат»?

Вроде бы, как это следует из структуры рассмотренной таблицы, вначале должно появиться мероприятие. А далее, исходя из сути мероприятия расписывается перечень выполняемых действий, определяются ответственные лица, считается получаемый эффект и т.д. Но это не совсем так.

Во-первых, предложение по реализации того или иного мероприятия не возникает ниоткуда. Оно имеет вполне определенного автора. Так что еще до того как появится собственно мероприятие должно быть определено ответственное лицо, которое это мероприятие придумает (непосредственно придумает, или это сделают подчиненные данного ответственного лица).

Во-вторых, как говорится, «мысль опережает действие». Т.е сначала ставится цель или формулируется задача, а потом уже для решения этой задачи проектируются какие-то действия. (Именно так, а не наоборот: сначала мы придумаем какое-то действие, а потом ломаем голову – для чего же оно нам необходимо.) В нашем случае вначале должна появиться задача – «сократить такие-то затраты за счет того-то», а потом уже под решение этой задачи мы начинаем придумывать разные мероприятия. Нет, конечно, возможен и обратный вариант. Например, у нас появилась идея провести мероприятие по консервации половины производственного оборудования. А потом уже мы начинаем это мероприятие анализировать и выявлять затраты, которые за счет выполнения данного мероприятия удастся сократить. Вполне допустимое развитие событий. Но более естественным представляется все же такой путь: перед нами стоит задача «сократить затраты на содержание и эксплуатацию оборудования» и для решения этой задачи мы и предлагаем провести мероприятие по консервации части парка оборудования.

Поэтому первым этапом при формировании «Плана мероприятий» должен стать этап постановки задачи.

На данном этапе для каждой статьи, по которой предполагается провести сокращение, необходимо:

1. Определить ответственное лицо, которое будет «генерировать» предложения по сокращению затрат, и способы сокращения затрат, которые будут использованы этим ответственным лицом. (Отметим, что способы сокращения затрат зависят от того фактора, который определяет уровень затрат по данной статье и на который ответственное лицо может оказывать влияние.)

2. Определить плановое значение снижения уровня затрат по данной статье.

Вроде бы, все предельно понятно. Но на практике при выполнении данного этапа неизменно возникают несколько вопросов.

Первый непраздный вопрос :

«Общую величину, например, прямых производственных затрат мы собираемся снизить на 3%. Если считать, что к прямым производственным относятся две статьи затрат - «Основные сырье и материалы» и «Заработная плата основных производственных рабочих», то насколько мы должны снижать затраты по каждой из данных статей?»

В самом деле, можно пойти по пути «равномерного распределения». Тогда и статью «Основные сырье и материалы» мы будем сокращать на 3%, и статью «Заработная плата основных производственных рабочих» тоже будем сокращать на 3%.

Но может быть произведено и «неравномерное распределение»: статью «Основные сырье и материалы» мы будем сокращать на 1,5%, но тогда статью «Заработная плата основных производственных рабочих», чтобы по общей величине прямых затрат выйти на экономию в 3%, надо будет сокращать уже на 8%. (Поскольку в структуре себестоимости материалы оказываются «весомее» заработной платы.)

По какому пути пойти? Допустим, мы принимаем вариант «равномерного распределения»: каждую из статей «режем» на 3%.

И тут же возникает следующий непраздный вопрос :

«А как к такому распределению отнесутся ответственные лица?»

Можно не сомневаться, что часть из них скажет: «По «нашей» статье такой экономии добиться невозможно, в лучшем случае - 1,5%. А недостающую экономию надо переложить на другую статью!» В свою очередь лица, отвечающие за «другую» статью тоже возмутятся: «По «своей» статье обязательного сокращения в 3% мы добьемся. Но почему мы должны брать на себя больше, чтобы компенсировать недостающую экономию по «чужой» статье?» Причем, каждая из сторон будет по-своему права.

Чтобы предотвратить подобные споры и дискуссии (а также успешнее решить ряд последующих организационных вопросов, которые возникнут уже при реализации мероприятий) необходимо создать такие условия, чтобы ответственные лица не только не саботировали «спускаемые сверху» задания по сокращению затрат, но и брали на себя «повышенные обязательства». Иными словами нужна система мотивации. Система мотивации заслуживает отдельного рассмотрения и отдельного разговора, а пока ограничимся следующим важным замечанием. Система мотивации может включать в себя и нематериальные способы мотивации. Но без банальных бонусов и денежных вознаграждений тоже не обойтись. А это значит, что часть эффекта, полученного от выполнения мероприятий по сокращению затрат, должна быть выплачена в виде вознаграждения ответственным лицам. (Причем, как «авторам» этих мероприятий, так и лицам, которые эти мероприятия реализовывали «руками».) Таким образом, к затратам на собственно выполнение мероприятий добавятся затраты в виде вознаграждения ответственным лицам. Иными словами, чистый годовой экономический эффект от реализации мероприятия, уменьшится на величину этого вознаграждения.

Об ответственных лицах мы сказали уже довольно много, в связи с этим возникает третий вопрос :

«А кто будет этими самыми ответственными лицами, которым мы вменяем в обязанности «придумывать» мероприятия по сокращению конкретных статей затрат?»

В самом общем виде ответ на этот вопрос будет звучать так:

«Подготовка предложений по реализации мероприятий, направленных на сокращение конкретных статей затрат, - это обязанность менеджеров:

Которые принимают решения, непосредственно влияющие на величину затрат по данной статье;

Или в подчинении которых находятся подразделения, деятельность которых непосредственно влияет на величину затрат по данной статье».

А для того, чтобы данное правило работало, необходимо иметь так называемую «Матрицу ответственности» (Матрицу «ЦФО - Статьи затрат»), в которой для каждой статьи затрат будет четко определено лицо (или лица), ответственное за сокращение затрат, и указан фактор (способ), воздействуя на который данное лицо (лица) будет сокращать затраты.

Таким образом, для выполнения этапа 1., необходимы следующие организационные предпосылки :

1. Наличие системы мотивации, «заточенной» под сокращение затрат. В т.ч. наличие норматива доли полученного от сокращения затрат экономического эффекта, которая будет направлена на вознаграждение ответственных лиц;

2. Наличие «Матрицы ответственности».

Итак, по итогам этапа 1. менеджерам розданы «наряд-задания» на сокращение затрат . Что делать дальше? Наступает черед этапа 2. – этапа «генерации» мероприятий.

На данном этапе ответственные лица для каждой вмененной им статьи затрат «подбирают» мероприятие (или несколько мероприятий), направленное на сокращение затрат по данной статье.

На этом же этапе может быть проведен предварительный отбор (даже, скорее, отсев) мероприятий. В частности, могут быть сразу же исключены мероприятия:

Со значительными сроками реализации;

С «вызывающе непристойными» затратами на реализацию;

Которые ранее никогда не реализовывались и в отношении которых нет никакой неясности – как же к ним подступиться.

Какие организационные предпосылки необходимы для успешной реализации данного этапа? Ответ на данный вопрос станет почти очевиден, если мы еще раз внимательно посмотрим на содержание данного этапа. На данном этапе менеджеры делают две вещи:

- «Генерируют» потенциально возможные мероприятия;

Осуществляют первичный отбор мероприятий.

Сначала, о «генерации» мероприятий.

Конечно же, абсолютно необходимым условием является наличие у менеджеров и их подчиненных знаний в отношении инструментов снижения затрат и навыков в применении этих инструментов.

Однако только лишь наличие у менеджеров знаний и опыта совсем не гарантирует, что предложения в отношении мероприятий по сокращению затрат будут появляться десятками сами собой. Необходимо нечто такое, что «подсказывало» бы менеджерам возможные варианты решений, а из этих вариантов менеджеры бы выбирали подходящие варианты. Этим «нечто» является «Система поиска резервов», которая:

С одной стороны, выявляет неэффективности в работе компании и отыскивает резервы по сокращению затрат;

С другой стороны, подбирает мероприятия для устранения неэффективности и мобилизации резервов.

Иными словами, данная система постоянно «сканирует» хозяйственную деятельность предприятия и формирует ответы на два вопроса:

- «Где и в чем мы можем повысить нашу эффективность?»

- «Как мы можем это сделать?»

Что же касается первичного отбора мероприятий, то должны быть сформулированы четкие критерии, на основании которых менеджеры сразу могли бы вести отсев заведомо «глухих» (нежизнеспособных) мероприятий.

Итак, этап 2. реализован. Перечень потенциальных мероприятий сформирован и даже проведен их первичный отсев. Что далее? Далее начинается этап 3., в ходе которого для каждого из предложенных мероприятий определяются как конкретные параметры самого мероприятия, так и эффекта, получаемого от реализации мероприятия .

Напомним, что к параметрам самого мероприятия относятся:

Перечень выполняемых при реализации мероприятия действий, с указанием ответственных за из выполнение лиц;

Стоимость ресурсов необходимых для реализации мероприятия (т.е. затраты на реализацию мероприятия);

Сроки выполнения мероприятия.

Данный перечень параметров есть не что иное, как классический перечень параметров, характеризующих любой проект! Поэтому первым организационным условием для успешной реализации этапа 3. будет наличие у менеджеров знаний и навыков проектного управления.

Второе организационное условие, необходимое для успешной реализации этапа 3., прямо вытекает из необходимости расчета экономического эффекта реализуемых мероприятий. Чтобы расчеты корректными, необходимо:

Наличие методики (оформленной в виде корпоративного стандарта) расчета экономического эффекта;

Наличие знаний и навыков (у менеджеров и их подчиненных) по применению данной методики.

Нет, пока мы получили только проект данного документа. Для того, чтобы документ поменял свой статус с «проекта» на «утвержденный рабочий вариант», необходимо выполнить еще два этапа.

Этап 4. – этап проведения экспертизы . Назначение данного этапа станет понятным, если задать ряд вопросов и дать на них ответы.

Может ли менеджер, определяя параметры мероприятия, допустить ошибку в расчетах? В частности, ошибиться в определении количества ресурсов, необходимых для реализации мероприятия, и эффекта, получаемого от реализации мероприятия? Может. Значит, его расчеты нуждаются в полной или частичной проверке.

Можем ли мы допустить, что для реализации всех предложенных мероприятий у компании может не хватить ресурсов?

Можем, значит, желание реализовать предложенные мероприятия надо соотнести с возможностью обеспечить эти мероприятия ресурсами. Самый банальный пример – денежные средства. Чтобы профинансировать выполнение мероприятий, мы должны из текущей операционной деятельности «выдернуть» некую сумму «относительно свободных» денежных средств. Но размер этих средств всегда ограничен. Можно, конечно, прибегнуть к заемным денежным средствам, но и их размер тоже ограничен.

Аналогичная ситуация и с другими видами ресурсов. Например, годовой фонд рабочего времени сотрудников Отдела главного технолога по определению ограничен. К тому же, даже из этого ограниченного фонда большая часть времени уйдет на исполнение своих прямых обязанностей, а вовсе не на технологическое сопровождение мероприятий по сокращению затрат. Поскольку количество ресурсов ограничено, компания вынуждена выбирать наиболее интересные для себя мероприятия, оперируя тремя основными параметрами – необходимые для реализации мероприятия ресурсы, сроки реализации, получаемый эффект.

Таким образом, экспертиза предложений по проведению мероприятий должна включать в себя:

Проверку корректности рассчитанных параметров мероприятий;

Отбор наиболее «вкусных» мероприятий.

Собственно, остается последний этап – этап 5., в ходе которого Генеральный директор производит утверждение рабочего варианта «Плана мероприятий».

Резюме:

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат» проводится в несколько этапов. Последовательность и содержание данных этапов, а также необходимые для их выполнения организационные условия представлены на приведенной ниже схеме.

Сокращение затрат на сырье и материалы
Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов Компания может сделать следующее:

• Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками.
• Найти новых поставщиков
  Пример: компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками предлагающими наиболее выгодные условия.
• Использовать менее дорогие компоненты, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы.
  Пример: производитель кондитерских изделий перешёл на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
• Помочь поставщикам снизить свои затраты.
  Пример: крупный Российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
• Осуществлять закупки материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика.
  Пример: две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
• Производить необходимые материалы самостоятельно.
  Пример: предприятие по производству жалюзи стало изготавливать больше число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
• Внедрить ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Советский лозунг "Экономика должна быть экономной" сохраняет свою силу и в нынешних условиях.
  Пример: компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30 процентов, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
  Примеры организации более эффективного управления производственными процессами приведены в Приложении 3. Система Своевременного Пополнения Товарно-Материальных Запасов (JIT) .
• Придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов.
  Пример: вскоре после событий 17 августа 1998 г. компания - производитель продуктов питания перевела своих лучших менеджеров из отдела продаж в отдел закупок сырья и материалов. В результате компания смогла сохранить затраты на материалы почти на прежнем уровне, найдя новых поставщиков.
• Пересмотреть политику учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей. Методики учета приводятся в

Переведенцева Е.,

бакалавр факультета экономики

РГУ имени С.А.Есенина,

Научный руководитель – Черкашина Л.В.

Ключевые слова: затраты, понятие затрат, управления затратами, предприятие, оптимизация, мероприятия по снижению затрат, управление затратами, анализ затрат.

Затраты - это стоимость ресурсов, используемых для получения прибыли или достижения иных целей организации. Затраты возникают в момент приобретения организацией товаров (долгосрочных активов, сырья, материалов, полуфабрикатов, товаров для перепродажи т.п.) и услуг сторонних организаций (освещение, отопление, канализация, водоснабжение, транспортные услуги и т.д.), а также при расчетах с персоналом по оплате труда, социальным и другим обязательствам. Возникновение затрат сопровождается выплатой денежных средств, другого имущества, уменьшением прав требования (дебиторской задолженности), ростом долговых обязательств.

Затраты находятся в непрерывном движении, изменении. В частности, постоянно изменяются цены на приобретаемые сырье и материалы, тарифы на электроэнергию, различные услуги связи, транспортировки и т.д. отдельные затраты отличаются разной степенью влияния на экономические результаты деятельности предприятия в целом, на уровень тех или иных видов последующих затрат.

Любое предприятие имеет свои затраты, их большое количество, у кого то их больше у кого то меньше. И каждое предприятие по мере своих возможностей пытается найти методы и способы их снижения. Они разрабатывают определенную политику по снижению своих затрат.

Любому руководителя понятно, что затраты – необходимая часть бизнеса. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы, работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводственных затрат.

Управление затратами предполагает проведение тщательного анализа затрат. Анализ затрат также предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие мер для их ликвидации.Для контроля за затратами предприятию необходимо создать управление, которое будет контролировать и стимулировать их сокращение.

Целью любой оптимизации является повышение эффективности работы предприятия, а не просто снижение затрат. Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат. Для разработки мероприятий по сокращению затрат нужно понять, как формируются затраты по каждому направлению, как проектируют бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. Для этого составляются определенные планы мероприятий по сокращению затрат. В эти планы обычно включаются такие статьи затрат, которые необходимо снизить. Составляя план снижения затрат, необходимо определить ответственное лицо за его выполнение.

Оптимизация управления затратами является главным элементом системы управления затратами. Если не проводить оптимизацию затрат, то компания не сможет выжить в условиях быстро меняющейся среды. Эффективность снижения затрат зависит от того, как ведется учет доходов и расходов.

В практике сложилось три пути оптимизации затрат:

Планомерное сокращение затрат, которое предполагает постепенное сокращение затрат, в течении нескольких лет;

2. Быстрое сокращение, которое требует работу по снижению затрат в течении нескольких недель или месяцев;

3. Экспресс-сокращение, которое может осуществиться в течении нескольких дней.

Рассмотрим подробнее каждое из этих путей оптимизации:

1. Такое сокращение затрат связано с улучшением трех направлений деятельности: инвестиции, закупки, производственные процессы. Все эти три процесса образую самую большую доля затрат предприятия. И поэтому руководители стараются их снижать постепенно, чтобы они в меньшей степени влияли на конечную деятельность предприятия, т.е. прибыль.

Управление инвестициями. Инвестиции, которые вкладываются в покупку нового оборудования и во внедрение новых современных технологий необходимо предприятию длярешению и улучшению задач по производству продукции. В связи с тем, что на такие инвестиционные проекты тратится большое количество денежных средств, инвестиционные проекты должны проходить серьезный отбор. Для этого требуется полная обоснованность целесообразности такого инвестирования. Руководитель четко и точно должен понимать окупятся ли его затраты в будущем, и какая будет при этом прибыль.

Управление закупками. Закупки являются основной долей затрат предприятия. Оно предполагает поиск более выгодных поставщиков. Именно от поставщика зависит, насколько эффективно будут удовлетворены потребности в сырье, материалах и т.д.

Управление производственным процессом. На некоторых предприятиях для эффективного снижения затрат применяется технология «бережливого производства». Все расходы оцениваются с точки зрения клиента, стал бы он платить за некачественную продукцию. С этим предприятию приходится либо избавляться от тех процессов, которые не одобрил покупатель, либо сокращать затраты на них.

2. Быстрое сокращение затрат предполагает снижение постоянных и переменных затрат предприятия. На этом пути сокращения затрат происходит сокращение затрат на сырье и материалы.

Наиболее эффективным решением по снижению затрат является пересмотр договоров с поставщиками. Нужно искать такие компании, которые могут предложить более низкие цены на сырье и материалы, а также предоставляют отсрочки по платежам.

Также происходит снижение числа накладных расходов. Сюда входят затраты на электроэнергию, транспорт, отопление и т.д. Затраты на электроэнергию могут сократиться приконтроли расхода энергии; следует ограничить освещение помещения в темное время суток, если это не мешает производственному процессу; также можно перейти на экономное освещение и оборудование. Что касается затрат на транспорт, то следует сократить число служебных машин, более тщательно следить за расходованием топлива для этих машин. Сокращение затрат на отопление можно произвести путем установление парогенераторов.

Еще один путь – это сокращение фонда оплаты труда. Более приемлемым способом снижения расходов является способ сокращения заработанной платы, но для того, чтобы это работников предприятия не привести с состояние нежелания работать, нужно предоставить им социальные льготы: бесплатное питание, расширенную медицинскую страховку и т.д.

3. При таком сокращении затрат, нужно как можно быстрее прекратить оплачивать расходы по некоторым статьям. Следует определить затраты по значимости. Они бывают высокоприоритетными, приоритетными, допустимыми и ненужными. Из этих затрат необходимо отказаться от ненужных затрат, т.к. они не несут предприятию никакой прибыли (оплата отдыха руководителю предприятия).Далее следует уменьшить финансирование допустимых затрат (оплата санаторного лечение сотрудников). Не следует сокращать высокоприоритетные и приоритетные затраты, потому что при их сокращении возникает угроза остановки операционной деятельности и наносится ущерб нормальному ведению бизнеса.

Также в практике возможным способом сокращения затрат является повышение их эффективности. Существует три основным модели эффективности:

А) «чистое» снижение затрат – снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат. Основная экономия идет за счет постоянных затрат;

Б) «интенсификация» затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и повышается выручка. Как правило, это происходит при внедрении нового оборудования, технологий, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку;

В) «фиксация» затрат – когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это либо увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных. У этих моделей есть как свои плюсы, так и недостатки.

Для того, чтобы избежать ненужных затрат, можно выделить три основных способа работы предприятия. Первый способ - это планирование. Нужно заранее планировать пути расходования статей предприятия. Необходимо наличие намеченных объемов доходов и расходов с разбивкой намесяцы, кварталы, годы. Рациональное планирование затрат приводит предприятия к намеченным целям по получению прибыли.

Второй способ - это контроль. Руководитель должен иметь расширенную информацию о своем предприятии. Возможность контролировать затраты, появляется с момента, когда они начинают учитываться. На предприятии образуется отдел по сокращению затрат. Он занимается изучением факторов, влияющих на формирование затрат; выясняют возможные причины перерыв в производственном процессе. Затем происходит анализ всех этих затрат и сотрудники разрабатывают программу сокращения выявленных затрат, а руководитель их рассматривает и утверждает.

Третий способ – это дисциплина. На предприятиях должна существовать жесткая финансовая дисциплина, она подтверждается приказом руководителя.

Направление программ сокращения затрат весьма разнообразны, в частности, это:

· Внедрение новых более экономичных технологий;

· Применение более современных организационных концепций;

· Аутсорсинг – отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку у сторонних организаций;

· В противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами;

· Изобретательство и рационализаторство

Успешная реализация программы сокращения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.

В действительности у предприятий есть множество различных видов деятельности, затрат, оно взаимодействует с большим количеством поставщиков, партнеров, покупателей, в нем работает персонал с определенной квалификацией, поэтому целесообразно не следовать именно одной определенной модели сокращения затрат, а применять их той ситуации, которая сложилась на предприятии. И каждое предприятие путем определенных потерь и ошибок, определяет для себя наиболее эффективные методы оптимизации затрат предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Васина А. «Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта» [электронный ресурс] // «Проекты снижения затрат»- Режим доступа: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/costreduction.htm., свободный – Загл. с экрана;

2. Гагарский В. «Сокращение издержек компании» [электронный ресурс]// « Сокращение издержек компании» - Режим доступа: http://gagarskiy.narod.ru, свободный –Загл. с экрана;

3. Файловый архив для студентов [электронный ресурс]// «Архив файлов» - Режим доступа: www.studfiles.ru, свободный – Загл. с экрана.